리버스 멘토링 시행

‘리버스 멘토링(reverse mentoring)’이란 선배가 후배를 가르치는 기존 멘토링의 반대 개념으로, 젊은 직원이 멘토가 되어 선배 경영진을 코칭하고 가이드 하는 것을 말합니다.

리버스 멘토링의 성공을 톡톡히 본 대표적 사례로 ‘구찌’를 꼽을 수 있습니다. 구찌는 2012년부터 매출이 정체되고 영업이익이 급감하는 등의 위기를 겪었습니다. 20~30대의 젊은 고객들은 구찌를 ‘비싼데 촌스러운 브랜드’라고 평가하기도 했습니다.

이러한 상황에서 구찌는 MZ 세대의 의견을 반영하는 ‘리버스 멘토링’을 도입하게 됩니다. 30세 이하의 젊은 직원들로 ‘그림자 위원회’를 구성하고, 임원 회의의 주요 안건을 다시 토론하여 새로운 아이디어를 얻었습니다. 그 결과, 구찌는 중년 브랜드 이미지에서 벗어나 2018년 매출의 62%를 35세 이하의 MZ 고객이 차지하는 결과를 만들어냈습니다.

구찌의 성공사례로 효과를 인정받은 리버스 멘토링을 국내에 도입하는 기업들이 늘고 있습니다.

밀레니얼 트렌드 테이블(MTT)롯데백화점

만 24~39세 직원이 경영진과 함께 MZ 세대에서 인기 있는 핫플레이스를 방문해 젋은 문화 전수

롯데백화점은 ‘밀레니얼 트렌드 테이블(MTT)’ 제도를 시행하여 만 24~39세 직원이 3개월간 경영진에게 최신 이슈와 트렌드 등 젊은 문화를 전수합니다. MTT는 금요일마다 MZ 세대 사이에서 인기를 끌고 있는 핫플레이스를 방문하고, 현업 부서에 아이디어를 제공해 젊은 고객들이 좋아하는 매장을 만드는데 적용하고 있습니다.

링크 제너레이션 타임리버스 멘토링 l LG유플러스

1990년대생 신입사원이 임원에게 MZ세대의 트렌드에 대해 멘토링

'MBTI 알아보기', '당근마켓으로 물건팔기', '채식식당 가기' 등 다양한 체험형 콘텐츠로 임원진과 세대간 격차를 줄이도록 콘텐츠를 구성하여 진행하고 있습니다.

상상실현위원회KT&G

각 분야에서 선발된 10명의 MZ 직원이 최신 트렌드에 발맞춘 사업 아이디어, 조직문화 혁신 방안 등 보고

KT&G의 ‘상상실현위원회’는 본사 · 영업 · 제조 등 각 분야에서 선발된 10명의 MZ 직원으로 구성되었습니다. 이들은 최신 트렌드를 반영한 사업 아이디어와 업무 및 자원의 효율화, 사회적 책임 활동, 조직문화 혁신 방안 등을 보고합니다. ‘상상실현위원회’에서 나온 의견을 반영해 만든 대표적인 사례로 KT&G의 복지제도 ‘가화만사성’이 있습니다. ‘가화만사성’은 단계별 가족 복지제도로 직원 자녀들의 입학 축하부터 부모님을 위한 리마인드 웨딩까지 지원하고 있습니다.

3-ZERO 리버스 멘토링한국철도시설공단

입사 3년 차 직원과 건설 현장의 부서장이 함께 최신 청렴 트렌드와 이슈, 창의적 아이디어 공유

한국철도시설공단에서는 입사 3년 차 직원들이 멘토가 되고, 건설 현장의 부서장이 멘티가 되는 ‘3-ZERO 리버스 멘토링’을 시행하고 있습니다. 최신 청렴 트렌드와 이슈, MZ 세대의 창의적인 아이디어를 공유하며 업무 방식을 개선하고, 세대 간의 간극을 해소하고자 합니다.

수평적 조직문화 조성

MZ 세대는 유연한 업무 환경에서 수평적으로 소통하고자 하는 특성이 있습니다. 또한, 자신이 추구하는 바에 맞지 않으면 언제든 회사를 떠나는 모습을 보이기도 합니다. 이러한 특성으로 인해 많은 기업들이 기존의 수직적 조직문화로는 그들을 포용할 수 없다고 판단하였고, 수평적 조직문화 형성을 위해 노력하고 있습니다.

플렉서블 자율타임제 운영대웅제약

점심시간을 최대 2시간까지 다양한 자기계발 시간으로 활용 가능

대웅제약은 ‘플렉서블 자율타임제’를 통해 점심시간을 최대 2시간까지 활용하여 다양한 자기계발 활동을 할 수 있도록 합니다. 이 외에도 유연근무제로 재택근무, 탄력근무, 부분근무, 육아기 근로시간 단축 등 합당한 사유가 있다면 원하는 시간과 원하는 장소에서 근무할 수 있도록 지원하고 있습니다.

자율 출퇴근 제도 운영삼성전자

하루에 4시간 이상, 일주일에 40시간 근무하는 제도 운영

삼성전자는 출퇴근 시간을 탄력적으로 운영하는 ‘자율 출퇴근 제도’를 운영합니다. 하루에 최소 4시간 이상, 일주일에 40시간 근무 시간을 채운다면 편의에 따라 요일별로 출퇴근 시간을 정할 수 있습니다. 또한 보고 단계에서 빠른 의사 결정과 실행력을 높이기 위해 직급 단계를 순차적으로 거치는 대신 ‘동시 보고’를 활성화하였습니다.

전 직원이 조직문화 개선에 참여국민연금공단

전 직원 설문을 통한 조직문화 개선과 문자와 메일을 활용한 업무효율 증대

국민연금공단은 MZ 세대 및 전 직원의 설문을 거쳐 조직문화 개선 방안을 마련했습니다. 직원이 스스로 참여해 업무분장을 결정하도록 절차와 기준을 만들고, 간단한 보고는 문자나 메일을 활용하며 단순 업무 전달을 위한 회의 소집은 폐지하였습니다. 또한 리더십 평가에 조직문화 개선을 위한 노력이 반영되도록 하여 조직문화 개선의 중요성을 보여주고 있습니다.

‘매니저’로 호칭 통합SK그룹

위계적 직급 구조에서 동등한 관계 중심으로 재편성

SK그룹은 사원-대리-과장-차장-부장으로 이어진 직급에 관계없이 ‘매니저’로 호칭을 통합하였습니다. 호칭만으로 나이와 근속연수를 알 수 없도록 하여 위계적 직급 구조를 없애고 동등한 관계 중심으로 재편성하고 있습니다.